德国企业目前不具备的竞争力，决不是来自于工业4.0，而是其长期以来稳步发展、持续创意改良的结果。工业4.0只是企业竞争力来源的一种，决不是全部，也解决不了我国很多企业面对的核心技术掌控严重不足等难题问题。
因此，最重要的是引领我国企业认清自身问题，脚踏实地，切忌借概念一哄而上。 为了解理解德国工业4.0进展情况，前不久我们回国德国、奥地利积极开展了实地调研，探访了德国博世集团中央研究院及其坐落于德奥两国的多个最重要工厂、弗劳恩霍夫研究所等机构，重点与一线管理者和员工展开了深度交流，借此获得了一些新的灵感。
德国一线管理者和员工对工业4.0的广泛了解 与我们座谈的一线管理者和员工基本都在企业工作过20年以上，对企业转型升级过程具有深切体会，他们的了解主要来自于一线实践中。 1、工业4.0更好是演化（evolution）而非革命（revolution） 一方面，工业4.0是很多类先进设备技术不断进步和互相融合的结果，目前还看到类似于蒸汽机那样具备决定性影响的单个核心技术。另一方面，这些先进设备技术的应用于有数较长历史。
比如，西门子公司1982年就开始对工厂展开数字化改建，大众集团1995年就在研发设计环节用于3D打印机技术，博世集团在机器网络方面也有多达15年的实践经验。企业生产效率的提升，总体上是持续渐进式的而非跳跃式的。
事实上，很多一线管理者指出，工业4.0可以被视为精益生产方式的沿袭。 2、要构建工业4.0，最关键因素是人，最好也是人 博世集团明确提出，对工厂展开数字化、智能化改建的最后目的是给员工及管理者更佳的决策反对辅助，效率提高最后还要依赖人的决策和行动。比如，对于那些原本依附于工程师的暗默的科学知识，可以通过数字化工具显性化地记录、整理和累积并标准化推广应用，从而提高新的员工的工作效率。
但同时，构建工业4.0面对的最主要挑战也集中于在人力资源方面，还包括员工观念无法改变，科学知识改版速度太快，目前在岗的绝大多数员工缺乏应用于数字化技术的早期经历，工作的内容、程序和环境都再次发生了显著变化等。
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